作者:林盈盈(廣智公司需求中心)

    周六參加了一堂在華工的美國科技大學項目管理MBA招生的公開課,其中所講的管理理論倒不算新鮮,不過結合實例和王教授富有感染力的演說,聽來倒是比看書入腦得多,結合自己的理解,這里把王教授的演說觀點歸結共享一下

主題:如何成為管理高手

   (實際內容應該是項目管理入門導說,要真講到成為高手,怕得聽他幾十堂課才行,看來要掏好多好多銀子才能成為高手啊~~)

講師王旭(原中國航天部**,清華**項目咨詢,美國宇航高級項目主管,顧問...)

一.管理的地位

    現代企業的發展能力取決于幾點,市場營銷、管理能力、技術能力、資金,在以上這幾點中,資金已基本不是問題,因為當今資本社會的最大問題就是資本過剩,可以說大多資本主義國家遇到的金融問題就是如果處理資金過剩的問題(這個就是導致某些產業過熱,泡沫的本質原因),以致于在風險投資中,成功比例為1:19的風險投資就稱為可投性項目。

    而技術,在歐美市場中,技術是以研發為中心,是動則上百億美元的投入,對于中小企業來說,奉行的是跟風哲學,因為玩不起。可以說,歐美企業運營的資金投入結構是啞鈴型結構,營銷,創新,制造投入中,營銷和制造的資金投入是最高的。營銷占資金投入30%左右,創利占30%-50%,創新占資金投入的20%-30%,但是創利可達100%-20000%。制造占用資金的50%,但創利卻只占5%左右。所以為什么資本主義國家都會把制造外包到中低等發展國家,因為這種制造利潤也只有中低等發展國家才會有興趣(題外話,人民幣升值,中國出口受影響,制造業就會受打擊,外界擔心經濟發展是否會蕭條,本質就是跟中國的現有經濟結構,創利模式是吃人家尾糧的相關。。。)。

    管理是為了解決企業的效率與有效性運作問題,這種技術與資金的重要性后移,使得營銷和管理在企業發展中的地位不斷加強

二.管理的變遷

    傳統的管理集中在對人的選擇和培養上,就是要有優秀的領導者,有優秀的將軍,管理的水平取決于任用水平和領導的決斷力。

    中國的國情來說,中國的傳統文化是一個優良的資產,但也同時長久以來的傳統文化帶來的是思維的慣性,中國人太強調自己的聰明與隨機應變,而事實上在組織分工上,管理除了制定管理規則的人,其它人是不需要這種聰明和隨機應變的,會一百種招數的狐貍遇到只會一招的刺猬還是得餓死。

  舉以前在航天部的例子,我國的火箭用的都是液體燃料,而美國和蘇聯用的是固體燃料,原因是什么,是因為當時為了把火箭早日送上天,爭進度,所以選擇了比較容易實現的液體燃料的路線,當時自己還覺得,這不是挺好嗎?走自己的科技道路?其實不然,因為自己的研發,又怎么抗衡得了全世界的研發能力?法國和日本后來采用的就是半偷半研的路線,結果用了很低的代價就達到世界二流水平,而我們到現在,也只不過是二流水平而已。從新哲學來說,就是說削足適履其實是應該的。

  美國的管理變遷以福特公司為典型,在1901年,福特當時的口號是“讓美國人都能開上汽車!”,這是什么概念呢,就是他作過調查,如果當一輛汽車的消費水平是一個工人的6個月的收入,那么這個汽車就為大眾所能普遍接受的承受水平,當時工人月平均收入是5.5美金,也就是說福特的目標是把汽車的售價要控制在30美金一輛。為了實現這個低成本,福特要解決工人的學習成本問題,于是發明了生產線運作,也就是說每個人只需學精通一個環節就夠了,生產線運作帶來的是管理者的人員素質瓶頸,于是又發展成了縱向的職能管理體制,通過對細節規范,步驟執行,采用教條管理模式。當環境變化,教條管理顯得僵硬,于是便產生了質量管理,這已是到了二十世紀四五十年代的事情了。

三.管理的職能角色

  隨著不斷的演化和完善,現代管理的職能基本是定位在計劃、組織、領導、控制上(隨便翻哪本管理書基本都是這幾點)。也就是管理的角色其實是資源與能力的協同。

  而企業的管理,基本都會將資產擁有者,經營領導者,管理者,實施執行者嚴格分開,早期的企業資產擁有者和領導管理者常常會是一體,但因為利益所有權的問題,這樣導致的后果通常是使企業的潛能降低,科學合理性不夠。

  從管理者的要求素質來說,真正的高層管理者的能力是綜合性的,實踐證明,高層領導的專業資歷往往不高,他們的任務是做正確的事。而對于中層來說,他們的能力偏向于專業性,而他們的任務是把事做正確。

從四個職能分解來說:

  計劃,就是追求可操作性和現實可實現度的方法。計劃不是寫出來就可以的,而是一定要有可實現度。舉個在中國鐵通的咨詢個例,當時他們作了一個很大的項目計劃,計劃寫的很周詳,其中里面有那么一條,王**,負責各部門溝通事項。這個王**是個部門辦事員,但是各部門溝通事項是負責什么呢?是負責要和各部門溝通協調配合他們本部門項目進度的事情,這個計劃從這一條來看就很可笑了,讓一個月薪兩千的職員需要和月薪二十萬的部門老總溝通協調,結局當然是反饋上來說部門配合不力,這是那個職員的溝通協調能力有問題嗎?當然不是,是因為這個項目管理者的執行計劃有問題。計劃要理解環境,不能生硬照搬,比如說質量管理,在國內很多地區為什么行不通?那是因為質量管理要受人均收入的制約,也就是說,企業的任務是盈利,質量只是手段之一而已,質量好能降低企業的銷售成本和維護成本,但是在人均4美元的收入以下時,人的消費意識就只會以價格為主,這時的管理,只能以低價為核心的前提下來實現對應質量。

  組織,就是營造團隊文化與氛圍。現在企業的運作都是團隊化工作,這是在動態管理思想下的意識變遷,也就是說企業基本是模塊化操作,把企業的各個運作環節組織成功能模塊,當發生功能模塊變化時,就進行整體轉移,外并,外購,合并都是模塊操作,也就是整個團隊被直接轉移,外并或外購,干凈利落。而管理者要做的事情就是是以完成整體目標為導向,通過授權,影響與激勵來調動團隊的積極因素,鼓勵正向因素。這里可能有人會問,激勵因素不由自己掌握怎么辦?比如說薪酬。這里要強調的是,激勵不是迫使,也不是鼓舞,而是將企業利益和員工目標有機結合的一種方式,并不一定要通過薪酬來實現,激勵不一定是公司給的,而可能是部門也能給予的個人需求滿足,比如角色互換,技能培訓等。授權要因人而異,要懂得正確的分配職權。影響是指凡事不能事事指揮,而是要通過以身作則,示范,權威等因素來改變別人的行為。

    領導,就是把團隊的積極性和熱情調動起來,并作出正確的決策與決斷,作出取舍,識別的關鍵就是領導者要“負責企業的成功,而非完成工作的任務與要求”,所以要懂掌握整體圖像,在僅有的資源中來取舍,為實現關鍵目標而把資源放在刀刃上

    控制,就是要按企業的方向,控制自己管理對象的方向符合大的方向。需要關注大目標,并配合策略。

    在一個企業中,從副總到老總或從主管上升到部門經理是最難的,為什么呢,因為從工人變主管,只是從工人變為更優秀的工人而已,而從主管到部門經理,則是完全不同的一種角色轉換。要成為一個優秀的管理者,需要的綜合能力非常多,需要有方向感與管理層面的視野,需要取舍與優先級的管理能力,需要懂得掌握步調與時機,需要懂得裝備自己的資源,需要人力資源的管理等等,所以,要成為一個管理高手,是需要多方的結合進修的。